Die 360 Grad Feedback Investition

Wie Sie die ungeahnten Möglichkeiten des 360 Grad Feedback Instruments für den Wirkungsgrad Ihrer Unternehmung nutzen können!

Die Ausgangssituation heute

In vielen Firmen werden heute 360 Grad Feedbacks durchgeführt. Im Allgemeinen werden nach der Erhebung der Daten den Teilnehmenden die Ergebnisse zurückgespiegelt, interpretiert und persönliche Entwicklungsfelder abgeleitet. Im weiteren Verlauf arbeiten die Teilnehmenden dann an den Umsetzungsfeldern – wenn sie es tun.

Die unangenehme Realität ist es leider, dass danach der Prozess für die meisten beendet ist. Die Möglichkeiten für den 360 Grad Feedback Prozess werden in vielen Fällen nicht ausgeschöpft. Gerade, wenn 360 Grad Feedback Prozesse „on demand“ durchgeführt und quasi elektronisch abgerufen werden, ist die Wahrscheinlichkeit eines hohen Wirkungsgrades des Systems gefährdet. Die Möglichkeiten werden nur marginal ausgenutzt. Außerdem bleiben die Führungskräfte, die einen dringenden Bedarf haben ihr Führungsverhalten zu verbessern, außen vor, weil sie sich an diesen Prozessen nicht beteiligen.

Das entscheidende Gap der Verknüpfung von Führungsverhalten und der sichtbaren Verbesserung der Leistung des eigenen Bereichs wird nicht geschlossen. Die Lücke zwischen den erkannten Entwicklungsfeldern und dem ökonomischen Nutzen wird nicht realisiert.

Geht nicht aber hier der eigentliche Prozess erst los? Und sollte der Prozess nicht erst enden, wenn die Entwicklungsfelder in der Praxis als Fortschritt im Wirkungsgrad der Organisation faktisch beobachtet werden können? Also: Bei den Teilnehmenden sollte sich etwas ändern, das sich in der Leistungsfähigkeit der Unternehmung niederschlägt. Das ist die Idee des 360 Grad Feedbacks.

Dann war das 360 Grad Feedback eine Investition, die sich gelohnt und einen „Return on Invest“ erbracht hat.

Wie sieht dann dieser Prozess im Detail genau aus?

Es sind insgesamt 5 Schritte, die bewältigt werden müssen:

1.) Interpretation der Ergebnisse, Ableitung von Erkenntnissen, Ableitung von validen psychologischen Ursachen

Im ersten Schritt werden die Ergebnisse interpretiert, Ergebnisse abgeleitet und Ursachen ermittelt. In der Analyse des Berichts werden die Dimensionen mit schwächeren Ausprägungen auf innere Zusammenhänge hin untersucht und daraus Erkenntnisse abgeleitet. Beispielsweise wird gefragt, mit welchen anderen Dimensionen ein relativ schwaches Commitment zusammenhängen könnte. Der Zusammenhang zwischen den Faktoren, die im Führungsverhalten das Commitment bei den Mitarbeitenden erzeugen, sollte analysiert und transparent gemacht werden. So kann ein mangelndes Commitment durch eine zu geringe Beteiligung oder durch zu wenig Schutz bereits erklärt werden. Zumindest in der Hypothese.

2.) Definition von Entwicklungsfeldern

Beispielsweise erkennen Kandidat*innen, dass sie ein zu schwaches Netzwerk haben und dass sie zu wenig Unterstützung in der Organisation bekommen. Damit kann einhergehen, dass sie ihre Leistungen zu wenig sichtbar machen können, deshalb kein positives Image haben und zu wenig Unterstützung bekommen. Daraus wird als Entwicklungsfeld ein Faktor gebildet, der im Folgenden für die Verbesserung geplant wird. Dieser Faktor setzt sich zusammen aus den Dimensionen und Items des 360 Grad Feedbacks, die den Faktor definieren, also:

• Schafft es nicht, andere für sich einzunehmen.
• Hat im Unternehmen kein Netzwerk aus Beziehungen und Unterstützung.
• Verkauft sich nicht gut und kann eigene Erfolge nicht sichtbar machen.

Hier lautet in diesem einfachen Fall somit das Thema:

• Entwicklung eines leistungsfähigen Netzwerks in der Unternehmung.
• Entwicklung der Fähigkeit, die eigene Leistung und die Leistung des eigenen Bereichs darzustellen.

3.) Kopplung der Entwicklungsfelder mit den Ansatzpunkten im eigenen Arbeitsfeld

Im dritten Schritt werden für die Entwicklungsfelder Ansatzpunkte zur Verbesserung der Situation im Arbeitsfeld, die mit dem Thema korrespondieren, gesucht.

Dies ist der entscheidende Punkt in dem gesamten Prozess. Dies ist der „Missing Link“ zwischen dem Menschen und der Organisation und der Schlüssel für einen höheren Wirkungsgrad. Die entscheidenden Fragen hierbei sind:

1. Was wird sich im Arbeitsfeld ändern, wenn diese Kompetenz deutlicher ausgeprägt ist?
2. Welche Konsequenzen in punkto Wirkungsgradverbesserungen entstehen durch die faktische Realisierung dieser Konsequenz?

In unserem Beispiel geht es darum, was durch die Entwicklung eines Netzwerks positiv beeinflusst wird:

a) Es kommt schneller zu Unterstützungsleistungen und Entscheidungen sind schneller durchsetzbar. Die Durchlaufzeiten für einzelne Projekte werden kürzer.
b) Das Image des eigenen Bereichs steigt. Die gegebenenfalls vorhandene Wahrnehmung einer Inkompetenz wird aufgelöst. Mitarbeitende im Bereich können leichter und schneller Job-Perspektiven wahrnehmen.

Die Themen und Ansatzpunkte, die gewählt werden, können für die Entwicklung des Führungsverhaltens im gesamten Führungsbereich ausgelegt werden. Es können aber auch eingegrenzte Themen sein, damit das neue Führungsverhalten präziser geplant werden kann. Je breiter und unspezifischer der Anwendungsbereich gewählt wird, umso schwieriger wird der Transfer der Entwicklungsfelder.

Solche konkreten Anwendungsbereiche sind zum Beispiel:

> Verbesserung der Verkaufsleistung über soziale Netzwerke.
> Optimierung der Inbetriebnahme mit dem Ziel, Durchlaufzeiten zu reduzieren.
> Reduktion von Nacharbeit.
> Verkürzung der Kredit-Durchlaufzeiten in einer Bank.
> Verbesserung der Zusammenarbeit des Innen- und Außendienstes.

4.) Herstellung von Zielkongruenz

Im gesamten Prozess ist das Thema Zielkongruenz entscheidend. Wollen die Kandidat*innen den Entwicklungsprozess wirklich angehen und umsetzen? Besteht Einigkeit bezüglich des Ziels und des Plans?

Viele gut gemeinte Führungsprozesse scheitern an einer mangelnden Zielkongruenz. Mit der mangelnden Zielkongruenz sinkt die Umsetzungswahrscheinlichkeit dramatisch.

5.) Ableitung von Maßnahmen

Im nächsten Schritt geht es um Maßnahmen. In der Umsetzung der geplanten Maßnahmen ist die Fähigkeit zur Prozessgestaltung gefragt. Wie gut können die Führungskräfte ein komplexes Vorhaben in konkrete aufeinanderfolgende Schritte aufteilen, sodass am Ende die Lösung eine logische Folge der abgearbeiteten Maßnahmen ist? Inwieweit gibt es eine Problemlösungsdramaturgie, eine logische Architektur des Vorgehens?

Dazu gehört auch die Frage nach der Ausdauer. Was passiert, wenn Misserfolge auftreten? Werden die Ziele der operativen Hektik des Alltags geopfert? Es macht durchaus Sinn, diesen Prozess für einzelne oder alle Beteiligten systematisch zu begleiten und zu stützen. Dafür können folgende Unterstützungsleistungen vorgesehen werden:

1. Coaching für das Design der Architektur
2. Kollegiale Fallberatung in Supervisionsmeetings
3. Externes Transfercoaching
4. Ausbildung von internen Coaches
   
   

Der Gesamtprozess

Zusammenfassend zeigen wir in nachstehender Abbildung die Grunddramaturgie für einen solchen Prozess:

1. Kick-off mit allen Beteiligten
   
2. Durchführung des 360°-Feedbacks
   
3. Definition von Entwicklungsplänen durch One-to-One Feedback und Interpretationsdialogen
   
4. Die 5 Stufen zur Mutigen Aktion:
   1. Meine persönlichen Entwicklungsfelder
   2. Meine konkreten Maßnahmen zur Umsetzung
   3. Auswirkungen auf meinen Führungsbereich
   4. Definition einer konkreten Mutigen Aktion
   5. Planung der Umsetzung und Realisierung des messbaren Fortschritts
      
5. Inhaltliche Kurzinputs zur Beschleunigung der Umsetzung
   
6. Umsetzung der Mutigen Aktion
   
7. Kollegiales Coaching und Supervision akzelerieren die Transformation der Mutigen Aktion
   
8. Präsentation der Mutigen Aktionen in einem Abschlusskolloquium
   

Sie wollen mehr zum Thema erfahren?
– 360 Grad Feedback
– Was eine fundierte 360-Grad-Analyse ausmacht – Handelsblatt
– Blogbeitrag: Was macht ein gutes 360 Grad Feedback aus?

Mit 30 Jahren Erfahrung gehört die Wildenmann Gruppe zu den ersten und führenden Anbietern von Feedback-Systemen für 360-Grad-Analysen. Möglich sind Standardtools (definierter Fragebogen und Auswertung) ebenso individuell gestaltete Kundenlösungen, die hausinterne Kompetenzmodelle, Führungsleitlinien und alle weiteren relevanten Strukturen in Unternehmen erfassen.

Bei inhaltlichen Ausführungen und allgemeinen Informationen beraten wir Sie gerne kostenlos bei einem persönlichen Gespräch unter 07243 5230800 oder auch gerne online unter info@wildenmann.com.