Probleme der Misstrauenskulturen

In meinen bisherigen Ausführungen zum Thema Misstrauenskulturen bin ich bereits auf den Umgang mit Fehlern eingegangen.

„Es darf kein Fehler passieren“, so ist die Regel in den alten Fehlerkulturen.

Die Regel in den neuen Kulturen heißt „Es gibt Fehler, die dürfen nicht passieren“ UND „es gibt Fehler die müssen passieren, weil wir sonst nicht innovativ genug sind“.

Vom Umgang mit Fehlern

Der Unterschied liegt sicherlich auch im Stil, wie mit Fehlern umgegangen wird.

Welche Konsequenzen, welche Stile der Bestrafung gibt es? Wenn der Umgang mit den Fehlern von Misstrauen und Unterstellungen begleitet ist, wird aus der Fehlerkultur eine Misstrauenskultur.

Dann kann davon ausgegangen werden, dass es im Management Annahmen gibt wie „Eigentlich wollen die Menschen bei uns nicht Leistung und Qualität bringen, sondern sich lieber versorgen lassen“.

Die Kulturanalyse

Wir analysieren Kulturen unter anderem mit dem Befragungssystem „Verhaltens-Patterns“ (die Erklärung des Systems finden Sie in einem weiteren Artikel auf unserem Blog https://alt.wildenmann.com/blog/2017/06/27/verhaltens-patterns).

In der Analyse der Verhaltens-Patterns zeigt sich bei Fehlerkulturen in aller Regel folgendes Bild:

Sie können erkennen, es sind vor allem folgende Faktoren, die meist kritisch ausgeprägt sind:

• Sprachlosigkeit
• Aussitzen
• Passivität
• Interaktion
• Entscheidung
• Initiative

Hier wird deutlich, dass die Misstrauenskulturen klare Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit und Produktivität einer Unternehmung / eines Bereiches haben.

Oft entsteht oben der sogenannte Flaschenhals, denn es werden zu viele Entscheidungen von der Leitung selbst gefällt. Vieles bleibt zu lange liegen und verzögert sich. Wenn dieser Zustand zu lange eingeschliffen wurde, sind die Ebenen darunter oft gar nicht mehr in der Lage zu entscheiden. Sie haben es verlernt, Entscheidungen zu treffen. Oftmals haben sie schlichtweg große Angst davor, etwas falsch zu machen.

Das Problem ist, es wird nicht das gesprochen, was gesprochen werden müsste. Das nimmt den Menschen die Energie und Bereitschaft zur Initiative. Die Folge ist Passivität und die Mitarbeiter machen somit nur noch genau das, was angeordnet wurde.

Die Eigeninitiative ist eingebremst, denn sie könnte ja zu Fehlern führen und Fehler sollen aber auf keinen Fall passieren.

Damit steht diese Kultur diametral im Gegensatz zu der in Zukunft notwendigen Empowerment-Kultur.

Ich freue mich auf Ihre Anmerkungen und Kommentare.

Herzlichst

Dr. Bernd Wildenmann

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Bernd Wildenmann

CEO bei Wildenmann Group

Dr. Bernd Wildenmann ist Geschäftsführer der Wildenmann Gruppe. Er arbeitet in großflächigen Veränderungsprozessen zur Steigerung der Leistungsfähigkeit von Abteilungen und gesamten Unternehmen wie auch in der Professionalisierung und Ausbildung von Führungskräften zur Erhöhung der Führungsleistung. Der zentrale Ansatzpunkt seiner Arbeit ist die Verknüpfung und Entwicklung von sogenannten ertragskritischen Faktoren zur unmittelbaren Einwirkung auf die Leistungsfähigkeit der einzelnen

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