Situativ Führen – Führungsstil 1: Lenken

In unseren letzten Beiträgen haben wir Ihnen zunächst das Grundkonzept des Situativen Führens erklärt (Was bedeutet „Situativ Führen“?) sowie anschließend die einzelnen Führungsstile vorgestellt (Situativ Führen – Führungsstile).

In diesem und den folgenden Artikeln werden wir nun nochmals genauer auf die einzelnen Führungsstile eingehen.

Wir beginnen zuerst mit Führungsstil 1: Lenken.

Die wesentlichen Bestimmungsfaktoren für die Anwendung dieses Führungsstils sind:

• Noch wenig Wissen und Erfahrung in dem betreffenden Feld.
• Überdurchschnittliche Motivation für die Aufgabe.
• Fähigkeit, sorgfältig strukturierte Aufgaben durchzuführen.
• Begrenzte Kenntnisse und Fertigkeiten in dem Arbeitsgebiet.
• Entfaltung des Potenzials durch den Wechsel zu diesem Führungsstil.

Oft wird dieser Führungsstil fälschlicherweise mit einem autoritären Vorgehen verwechselt. Autoritäre Führung ist jedoch ein eindeutig defizitäres Führungsverhalten. Denn es geht dabei nur um die Erzeugung von Gehorsam durch eine persönliche Machtdemonstration.

Bei diesem Führungsstil geht es in erster Linie um schnelle Erfolge und zudem um die Vermeidung von unnötigen Fehlern durch unnötige Versuche.
Es ist daher wichtig, dem Mitarbeiter auf dieser Ebene eine Struktur zu geben, wie die Aufgabe gelöst werden kann. Nicht alles sollte durch Fragen abgeleitet werden, sondern die Führungskraft sollte stattdessen Tipps geben, die eine schnelle Erfolgschance sichern.

Es zeigt sich immer wieder, dass viele Ideen in den Unternehmen nicht umgesetzt werden, weil die Mitarbeiter eigentlich nicht wissen, was sie machen sollen. Oder dass sie nicht genügend überzeugt werden konnten, dass das, was sie machen sollen, eigentlich Sinn macht.

Worum geht es hier?

Im Einzelnen geht es hier um die Festlegung des Aufgabenbereichs und um die Definition von Prioritäten. Außerdem soll der Lösungsprozess für die einzelnen Aufgaben besprochen und das Vorgehen dazu genau durchgegangen werden.

Die Struktur der Betreuung ist wichtig, das heißt, es muss festgelegt werden, in welchen Abständen der Fortschritt in den Aufgaben jeweils besprochen wird. Je besser die Aufgabenbewältigung, umso stärker sollte die Führungskraft genau bewusste und ehrliche Wertschätzung vermitteln. Gleichzeitig beginnt der Feedbackprozess zu dem „was“ und „wie“ der Erledigung der Aufgaben.

Die Professionalität in der Handhabung dieses Führungsstils liegt in der Präzision sowie der Bewusstheit der Ausführung.

Die konkretisierenden Anwendungsfelder (AF) bei diesem Führungsstil sind:

Kenntnisse und Wissen (AF 1.1)

Dies ist wohl noch der einfachste Anwendungsbereich.

Zuerst ermittelt man das notwendige Wissen und gleicht es danach mit dem vorhandenen Wissen ab. Daraus abgeleitet entsteht dann der aktuelle Wissensbedarf des Mitarbeiters. Zuletzt schließen sich die Planung und die Durchführung der Wissensvermittlung an.

Bei dem Mitarbeiter sollen vor allem folgende Punkte überprüft werden: Zunächst die Lernbereitschaft, sowie außerdem die Fähigkeit, das Wissen aufzunehmen und für die eigene Anwendung umzusetzen.

Schwierigkeiten, die in dieser Phase des Führens auftreten können, sind:

• Fehlende Kongruenz des Bedarfs an Wissen und der vorhandenen Kenntnisse.
• Unsystematische und unstetige Vermittlung des Wissens.
• Zu geringe Motivation für die Wissensübernahme.

Diese Phase der Führung wird oft unterschätzt, sie stellt aber für den späteren Erfolg die eigentliche Basis dar. Wenn es hier zu Beginn Versäumnisse gibt, kann das den andauernden Erfolg des Mitarbeiters beeinträchtigen. Und schlussendlich das Scheitern bewirken.

Das Vorgehen in allen Anwendungsfeldern ist idealerweise:

1. Analyse des Bedarfs

2. Feedback an den Mitarbeiter

3. Erhebung der Sichtweise des Mitarbeiters

4. Herstellen von Zielkongruenz

5. Aktivitäten zur Lösung

Viele Mitarbeiter werden leider anfangs schnell ins „kalte Wasser“ geworfen und eigentlich von Anfang an mit dem Führungsstil Delegation geführt. Dies erscheint im ersten Moment ökonomisch, ist oft aber am Ende die Ursache dafür, dass der Fortschritt viel zu lange auf sich warten lässt.

Je systematischer die Betreuung ist, umso erfolgreicher und schneller wird die Einarbeitung erfolgen.

Besondere erforderliche Fähigkeiten bei dem Vorgesetzten sind:

• Aufgaben klar strukturieren
• selbst wissen, welche Erfolgskonzepte zur Lösung führen
• Wertschätzung emotional vermitteln
• den Grund einer mangelnden Ausführungsqualität diagnostizieren
• Verhaltensmuster für Erfolge beziehungsweise Misserfolge aufdecken.

Fertigkeiten (AF 1.2)

Die Umsetzung des Wissens und der Kenntnisse in Fertigkeiten schließt sich unmittelbar an das Anwendungsfeld 1.1 an. Auch hier ist es der systematische Prozess, der schlussendlich den anhaltenden Erfolg sicherstellt.

In unserer Branche ist es beispielsweise wichtig, dass neue Berater erst einmal alle Konzepte rein kognitiv kennen. Dazu probieren sie in einem umfassenden Prozess der Hospitation die Umsetzung des Wissens zunächst aus und werden dann schrittweise an die zunehmende innere Schwierigkeit der Konzepte herangeführt. Hier macht schließlich die Übung den Meister. Parallel hilft zudem stetiges Feedback, um die eigene Leistungsentwicklung zu verbessern.

Methodisches Vorgehen (AF 1.3)

Neben Wissen und Fertigkeiten spielen auch methodische Fähigkeiten eine bedeutsame Rolle im Arbeitsprozess. Im Einzelnen geht es hierbei insbesondere um folgende Themen:

Fähigkeit zur Analyse von Problemsituationen

Insbesondere, wenn es um Abweichungen geht, braucht man eine systematische Vorgehensweise, um die entscheidende Ursache für diese Abweichungen zu finden. Es geht darum, was wir tun, wenn das SOLL vom IST abweicht.

Methodisch wichtig ist hierfür in erster Linie eine strukturierte Vorgehensweise. Wir müssen analysieren, warum es einen Unterschied zwischen SOLL und IST gibt und wie wir die Situation entsprechend lösen.

Schaffung von neuen kreativen Lösungen

Auch im Bereich Kreativität gibt es viele Methoden, die helfen, zu neuen Ideen und Verknüpfungen von Ideen zu kommen. Bei systematischer Anwendung können sowohl Qualität als auch Quantität der Ideen gesteigert werden.

Vorbereitung und Fällen von Entscheidungen

Die systematische Vorbereitung von Entscheidungen läuft wie folgt ab:

• An welchen Kriterien wollen wir die Entscheidung messen?
• Welche der Kriterien sind unbedingt notwendig?
• Wie lassen sich die Kriterien anschließend gewichten?
• Welche Alternativen liegen aktuell vor?
• Welche Alternative erfüllt die Kriterien am besten?

Anhand der Bearbeitung dieser Fragestellungen kommt dann Transparenz in den Entscheidungsprozess.

Man redet dadurch nicht mehr endlos über Alternativen, ohne Klarheit über die Kriterien zu haben.

Aufbau und Absicherung von Plänen

Hier berücksichtigen wir jetzt auch die zeitliche Dimension. Es geht nun darum, Vorhaben für die Zukunft zu strukturieren. Dies erfordert die Fähigkeit, notwendige Ressourcen für die einzelnen Abschnitte des Plans abschätzen zu können.

Daneben braucht es die Fähigkeit, vollständig die notwendigen Schritte zu erfassen und abbilden zu können. Schließlich müssen potenzielle Probleme erhoben und bezüglich ihrer möglichen negativen Wirkung abgewogen werden.

Management der eigenen Arbeit

Folgende erfolgskritische Fähigkeiten betreffen jeden arbeitenden Menschen: Zunächst die Organisation des eigenen Arbeitsplatzes, um den Aufgaben eine Struktur zu geben. Dann die Organisation der Wiedervorlage, also die systematische Erfassung aller Aufgaben.

Zudem die Fähigkeit, Prioritäten zu setzen und dadurch das Wesentliche vom Unwesentlichen zu trennen. Abschließend muss man die Entscheidung treffen, was delegiert werden kann oder was eigentlich gar nicht gemacht werden muss.

Moderation von Gruppen

Ein weiteres Anwendungsfeld ist die Moderation von Gruppen zur Problemlösung. Alle Fragen aus den vorher vorgestellten methodischen Analysen können auch hier für die Gestaltung von Workshops zur Problemlösung genutzt werden.

Zusätzlich geht es um die Betrachtung von Vor- und Nachteilen oder die Transparenz von Einstellungen zu geplanten Projekten. Dazu kommen die persönlichen Kompetenzen als Moderator, die für die Moderation natürlich benötigt werden.

Führung (AF 1.4)

Für neue Führungskräfte ist es oftmals sinnvoll, auch in Führungsthemen auf die Erfahrungen von bereits erfahrenen Führungskräften zurückzugreifen. Sie können bewährte Führungskonzepte übernehmen. Insbesondere wenn die neue Führungskraft noch keine ausreichenden Vorstellungen hat, wie die Aufgabe bewältigt werden kann oder der gesamte Prozess beschleunigt werden soll, ist Führung auf dieser Ebene angesagt.

So ist es hier wichtig, die erste Phase der Führung genau zu strukturieren. Man sollte absprechen, welche Aktionen in welcher Reihenfolge zu absolvieren sind. Alles in allem geht es vor allem darum, sicherzustellen, dass die angestrebten Ziele möglichst effizient erreicht werden und bereits am Anfang nicht unnötig Zeit verloren geht.

Mehr zum Thema:
– Wie ein gezieltes Führungskräfte-Training Unternehmen stärken kann
– Konzept anfordern
– Das Top Potential Program

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Im nächsten Artikel werden wir Führungsstil 2:
Trainieren und seine Anwendungsfelder genauer beleuchten.

Mehr über unser „Cooking Book for Situational Leadership“ inklusive praktischer Hinweise für die tägliche Führungspraxis gibt es im nächsten Artikel zum Thema Situativ Führen hier auf unserem Blog.