Durch Coaching zu High Performance (Teil 3/5) – Werden Sie konkret! So spricht der Profi.
Besonders wenn bei Verhaltensänderungen im Coaching-Prozess die Unzulänglichkeit thematisiert wird, ist die Gefahr von Gegenreaktionen sehr hoch!
Als Führungskraft müssen Sie die folgende Punkte vermeiden, um keine Gegenreaktionen hervorzurufen:
- Dem anderen eine Wirklichkeit erzeugen zu wollen (die Tendenz vieler Menschen, andere davon zu überzeugen, dass sie schon wissen wie die Welt funktioniert und warum es dieses oder jenes Problem gibt)
- Ratschläge zu geben (insbesondere unerwünschte)
- Kontrolle auszuüben (was ja eigentlich der Führungskontext des Vorgesetzten beinhaltet)
- Abzuwerten (diese Form der Kommunikation hilft garantiert immer, um die Situation zu vergiften)
Folgende Kommunikationsformen helfen Ihnen im Coaching-Prozess:
- Hypothetische Frage – Angenommen, wir diskutieren so weiter wie bisher, wo wird das enden?
- die Metafrage – Lassen Sie uns einen Moment innehalten und darüber reden, wie wir miteinander umgehen
- die Selbstoffenbarung – Möchten Sie hören, wie es mir jetzt in dieser Situation geht?
Der Umgang mit Gegenreaktionen
Hier gilt es zwei Komponenten zu berücksichtigen. Zum einen müssen Sie die Gegenreaktion bemerken. Zum anderen müssen Sie über ein geeignetes Instrument verfügen, um mit diesen Widerständen umzugehen.
Der Profi zeichnet sich hierbei durch die eigene Sensibilität und das kommunikative Handwerkszeug aus. Dieses ist die Voraussetzung, um Gegenreaktionen in kongruente, komplementäre Verhaltensweisen zu überführen.
Um beispielsweise einzelne Aussagen des Mitarbeiters auf eine Verhaltensebene zu bringen und konkret werden zu lassen, fragen Sie als Vorgesetzter an jedem Punkt, an dem Sie eine Verallgemeinerung bemerken:
- Was meinen Sie genau damit?
- Können Sie ein Beispiel geben?
- Welche Wirkung hatte dieses Verhalten?
- Wie geht es Ihnen damit?
- Was möchten Sie?
Diese Fragen sind sogenannte Verflüssiger. Sie bringen auf der einen Seite allgemeine Aussagen auf ein konkretes, umsetzbares Niveau.
Auf der anderen Seite bringen Sie das zur Sprache, was allgemein einer Veränderung entgegensteht: Die Emotion.
Wie Sie Menschen im Coaching-Prozess überzeugen können
Wenn Sie Menschen überzeugen wollen, müssen Sie auf deren Emotionen eingehen. Daran führt kein Weg vorbei.
Legt z.B. ein Mitarbeiter bezüglich einer Verhaltensänderung eine pessimistische Haltung an den Tag, wird der Vorgesetzte beträchtlichen Widerstand wecken, wenn er durchblicken lässt, dass er die Sache selbst optimistisch sieht. Obwohl eine positive Absicht hinter all den Bemühungen des Vorgesetzten steckt, läuft sie doch der pessimistischen Haltung des Mitarbeiters zuwider. Es ist offensichtlich dass diese Haltung dann auch die Kooperation hemmt und die Veränderung aufhält!
Erst wenn der Mitarbeiter aufhört, sich gegen die optimistischen Bemühungen des Vorgesetzten zu stemmen, kann er anfangen, in die gewünschte Richtung zu gehen. Hilfreich und wichtig ist es seitens des Vorgesetzten, die Sichtweisen und Erklärungen des Mitarbeiters zunächst einmal zu akzeptieren und sie für berechtigt darzustellen. Anschließend kann er dann erst versuchen, durch eine Umdeutung neue Möglichkeiten und Optionen aufzuzeigen.
ANDERSRUM GEHT’S OFTMALS BESSER!
In meinem nächsten Artikel geht es um die Veränderungsstrategien im Coaching-Prozess.
Bis dahin grüße ich Sie herzlich!
Dr. Bernd Wildenmann
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