CULTURE 360

Jedes Unternehmen hat eine Kultur, selbst wenn das den Mitgliedern dieser Organisation nicht bewusst ist. Die Kultur ist der tiefe Nährboden, auf dem alles wächst, was dann im Konkreten wahrgenommen wird. Die Kultur hat eher einen genotypischen Charakter und stellt damit die DNA einer Organisation dar.

Eine Leistungs- und Arbeitskultur beschreibt die Gesamtheit aller Wahrnehmungen und Bewertungen, Werte, Normen, Einstellungen und Verhaltensmuster, die bestimmen, wie in einem Unternehmen gearbeitet wird, wie Leistung entsteht, wie sie bewertet wird und wie Mitarbeitende miteinander umgehen. Sie prägt also sowohl die Art der Zusammenarbeit als auch die Haltung zu Leistung, Verantwortung und Erfolg.

Die Kultur ist die Antipode der Strategie. Wenn die strategischen Absichten und Aktivitäten nicht mit der vorhandenen und gelebten Kultur kongruent sind, wird eine Strategie nur schwerlich umzusetzen sein.

„Für Führungskräfte gilt: Wenn sie sich der Kulturen, in denen sie eingebettet sind, nicht bewusstwerden, werden diese Kulturen sie beherrschen. Kulturelles Verständnis ist für uns alle wünschenswert, für Führungskräfte jedoch unerlässlich, wenn sie führen wollen.“ (Edgar Schein)

In den letzten Jahren haben viele Organisationen erkannt, wie wichtig die Kenntnis über die eigene Kultur ist. Sie erkennen, dass dieses Thema genauso wichtig ist, wie die Firmenstrategie, wie die Finanzen, wie die Kennzahlen. Aber das Thema ist vielschichtig und nicht so griffig. Wie kann Kultur gemessen werden? Welche Dimensionen definieren das Thema Kultur? Kann eine Unternehmenskultur überhaupt geändert werden und wenn ja: wie? Das Ziel ist es zu verstehen, wie die Kultur die Zielerreichung fördert oder behindert, welche generellen günstigen und ungünstigen Faktoren wirken und die Leistungsfähigkeit der Teile oder des Ganzen beeinflussen.

Für diese Fragestellungen haben wir das Instrument „Culture 360“ entwickelt. Zusammen mit der Methodik „Leadership Performance Plus“ können unternehmensweite Prozesse aufgebaut werden. Die Befragung mit der Interpretation gibt die Transparenz, die Methodik gibt die Vorgehensweise.

Anlässe für eine solche Analyse können sein:

Die Kultur ist der „geheime Regisseur“ unseres Verhaltens. Rituale, wie mit Erfolg oder Misserfolg umgegangen wird, oder wie sich die Menschen verhalten, wenn sie sich unbeobachtet fühlen, welche (ungeschriebenen) Regeln es gibt und wie damit umgegangen wird.

Um ein umfassendes Erklärungsmodell zu schaffen, orientierten wir uns an drei wesentlichen Dimensionen:

1. Perzeptionen der Mitglieder

Die Dimension „Perzeptionen“ umfasst die Wahrnehmungen und Einstellungen der Befragten zu verschiedenen zentralen Aspekten der Unternehmensführung und -kultur. Diese Dimension ist entscheidend, um zu verstehen, wie die Mitarbeiter und Führungskräfte die strategische Ausrichtung, die Marktstellung sowie die internen Prozesse und die Unternehmenskultur erleben. Sie bildet die Grundlage für die Analyse der Unternehmenskohärenz und der internen Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen.

2. Gelebte Werte

Die Dimension „Werte“ spiegelt die grundlegenden ethischen und moralischen Prinzipien wider, die das Handeln und die Entscheidungsprozesse innerhalb eines Unternehmens leiten. Diese Werte sind die Basis für das tägliche Miteinander und beeinflussen maßgeblich die Unternehmenskultur, das Verhalten der Mitarbeitenden sowie die langfristige Ausrichtung des Unternehmens. Eine klare Wahrnehmung und Verinnerlichung dieser Werte durch alle Mitarbeitenden tragen dazu bei, eine starke, kohärente und vertrauensvolle Organisation zu schaffen.

3. Verhaltenspatterns

Die Dimension „Verhaltenspatterns“ bezieht sich auf die Verhaltensmuster, die sich über Zeit hinweg in sozialen Gruppen etablieren. Diese Muster entwickeln sich als Reaktionen auf das Zusammenspiel individueller Persönlichkeiten und organisatorischer Dynamiken. Sie können entweder positive oder kritische Ausprägungen annehmen, die die Teamdynamik und das allgemeine Arbeitsumfeld stark beeinflussen.

Die Interpretation der Daten kann in zwei Richtungen erfolgen.

Zu erreichende Ziele:

Zu erreichende Effektivität:

Zu beseitigende Abweichungen:

In der Forschung werden die Verbindungen zwischen der Organisationskultur-Einschätzungen und wichtigen Leistungseinschätzungen wie Profitabilität (ROI), Wachstum (Umsatz, Markanteil), Qualität, Innovation, Kundenzufriedenheit hergestellt. Einschlägige Forschungsergebnisse zeigen, dass es hier signifikante Beziehungen gibt.

Die wichtigsten inhaltlichen Auswertungen sind:

Dabei ist wichtig zu wissen, dass sich das Verfahren selbst auswertet, die entscheidenden Erkenntnisse werden trichterförmig verdichtet. Das erleichtert den Interpretationsprozess deutlich.

In unserem Shop finden Sie alle Informationen zu unseren Preisen.
Bei Fragen stehen wir Ihnen jederzeit gerne zur Verfügung.

Wir wollen, dass unsere Kunden möglichst aktiv mit dem Feedbacksystem arbeiten und den optimalen Nutzen aus dem Tool herausziehen. Daher bieten wir die Möglichkeit, dass sich Anwender*innen (Personalentwickler, externe Berater) im Umgang mit dem Verfahren zertifizieren lassen. So erhält der Kunde nicht nur die Rolle des Auftraggebers und administrativen Begleiters, sondern steuert den Prozess aktiv bis hin zur Analyse der Ergebnisse und Durchführung der Rückmeldegespräche.

Für den selbstständigen Einsatz des Culture 360 (Rückmeldung ohne Wildenmann-Berater*innen) wird ein 2-tägiges Zertifizierungstraining benötigt.

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